另 外,在这次选型中,遇上最搞笑也是很悲哀的事是:一个OA软件,有些装"牛"的按照几百万元的标准报,而且还不准备给打折;而有些只有几万块钱。这中间, 价格的巨大悬差,看的我胆颤心惊,目瞪口呆。真不明白价低者和价高者之间上百倍的差距到底差在哪儿?另外上百万的报价在听说我们预算大概是二十万以后,纷 纷跳到三十万左右的价格,以表示他们按照我们的预算也能做下这个系统,这样我反而更加担心,如果真的选择了他们的产品,售后服务会怎么给我们做?
第 一轮选型,十多家厂商让我犹如切瓜剁菜一样砍掉了一多半,剩下八家进入了第二轮的斟酌。说实在这几家功能都相差不大,虽然我最终决定不了这家入围,但是我 绝对能毫无理由地砍掉某家不让它入围。不过,我的职业素养是不允许我这样做的,因此我客客气气地请了这几家来重新演示一次,并做出了严格的评分。八家全部 做了严格的评论,并如实地罗列在上交的报告中,推荐入围的四家标注在报告的前沿位置。标书也已经准备好了,只等上面通过审核发出招标通知了!
然而当我在开始悠闲的等待到变为着急的时候,我的经理给我转来一条令我非常沮丧的消息:新来了一位职级比他大的经理建议停止OA选型的后期工作。
这 个消息像个巨雷轰炸在我头顶,辛苦的工作难道就此付之东流?我不死心,特意跑去想说服那位新经理。从阐述项目的重要性和现阶段取得的成果、以及项目中止、 对公司的影响和后果、以及如果继续实施我一定能保证项目最终能够成功等的各种说词和保障。可惜没用,新的经理铁心了要停止这个项目。近两个月来心血我全都 白费了!直到后来我才明白,新经理想自己开发OA作为自己业绩的一部分。
溃败后的经验教训
兴 奋两个多月的OA选型在新的经理的几句话下就流产了,来的那么突然。这次流产无论是对这个公司、还是对前来选型的公司以及我本身都是一次失败。对于前来选 型的公司来说,长达一两个月的跟踪接触,得到的只是一个莫名其妙的结果,人员和资金的投入就这么白白浪费掉。而作为主事的公司来说,损失应该是最大,如此 反复的选型对其声誉的损伤是很大的。而规划好的信息化,不能按部的走下去,对其企业的影响将是长远的。对于我本身来说,这次选型的流产直接浇灭了我来这个 公司开始的工作激情,为我期年之后离开这个公司埋下了种子。但祸兮福所倚,我想我从中有所得。分享我得到的经验教训如下:
如果我是公司的信息化高层管理者,对待选型,我会做到:
首先规划好企业的信息化战略,确定好信息化实现步骤;
在具体实施每一个战略步骤之前,再做一次可行分析评估确认,而不是拍脑袋决定;
选型实施中,如果已经授权给下属,不随意收回,全力支持下属工作;
控制和把握项目的进展情况,与下属形成良性的互动,及时提供帮助,不随意干涉下属的工作,并帮助排除外部干扰。
如果我是乙方公司,我会慎重而有计划的对待选型:
首先会保持良好的心态,参与选型无论如何是一个商业机会,争取固然必要,但是不至于饿虎扑食;
收到进行演示的邀请后,进行充分的准备,从网络,媒体,多方了解邀请公司的信息;
为在演示后充分了解甲方公司各种信息,包括公司组织结构,管理方式和相关职能以及事关选型的各种信息,甚至侧面了解竞争者的信息状况,都要充分了解到,所以事先整理提问提纲很有必要;
结合各种情况进行分析,评选中标的可能性,和收益。如果自己都认为机会太低,那就放弃;
和招标人保持联系是必要的,不过要结合项目的进展而进行。
而我作为甲方招标的负责人,我得到的选型经验如下:
中国的管理还是人治,无论有没有规章制度,归根到底还是人治,所以软件选型虽然作为企业重要的信息化实施步骤,一定要有高层坚定的支持;如果没有,最终必定会失败;
软件选型中,要不断和高层接触,汇报正在进行的成果,让他们体会到付出的努力和取得的成果,坚定高层的信心;
眼睛不能只盯着乙方,来自内部的暗箭才是最伤人的,要盯着,并注意人事动向,并及早做出防范和应变;
需求是最好搞定的,只要自己用功努力即可,再不及,多看几篇客户的演示,并综合起来,即可形成比较完整的软件需求,在关键的地方多核实一下企业的内部需求就可以了;
选型和乙方是一种合作的关系,做人也是选型的一部分,所以在选型中对乙方的心态一定要平等。