---30年中国企业管理信息化之路回顾

　　回顾历史和“把握现在”一样，都不是件容易的事情。“文化大家”施蛰存说历史不是“重写”，而是可以“另写”，我的理解是：无论谁都可以有自己对历史的看法，无论谁写的历史也都只是“另写”的一部分，如同“大象”的一部分一样，可以摸到一点点。遂壮胆“另写”一篇关于企业信息化历史进程的回顾文章，以表达我们对这些卓越贡献者的敬意。

历史这样翻开了第一页

　　“中国电子计算机辅助企业管理联合设计组”在1973年9月1日成立的故事很少被人提起，但就是从这一天开始，用计算机技术提高企业生产管理有了真正的实践活动，而这样的技术革新改造试点又是与当时的大环境是那么的不和谐啊！

　　一个流行的看法是我国的企业管理信息化建设是从1978年开始的，而那一年正好是十一届三中全会召开，中国开始了改革开放的历史航程。

　　“其实应该更早。” 机械部设计总院退休专家冯世泽先生回忆道。

　　1973年9月1日，“中国电子计算机辅助企业管理联合设计组”成立，时任机械部副部长的孙友渔出任联合设计组组长。而大背景是刚刚恢复工作的邓小平同志强烈地意识到“中国企业应该学习外国的先进技术”，把“学习引进先进技术”作为“整顿提高”方针的重要内容。冯世泽就是当年“联合设计组”的成员：“还有红头文件呢，要回顾我国的企业信息化进程应该从那时开始算起。” 要知道那时侯的中国还是怎样的一个社会环境！

　　经过两年的思考，闭门造车不利于提高自己，“引进”成为了共识。1975年，冯世泽随其他中国技术专家和美国IBM公司的谈判代表在一间小屋子里面开始了长时间的技术交流和“秘密谈判”，甚至浑然不知当年在天安门广场发生的重大事件。最后，以94万美元的价格从IBM引进 370138大型机，并于1976年引进了IBM的MRPII软件COPICS，着手翻译著名的“黑八本”、“大八本”（包括企业管理流程、技术等内容的专业资料）。包括机械部自动化所、理工大学等10家单位随后展开了基础理论的培训，这是中国第一次接受先进管理技术理论的培训。很多后来名声在外的管理专家陆续从这里走出，包括他们的学生。

　　1978年，沈阳鼓风机厂、杭州齿轮机厂、南京汽轮机厂作为三家试点单位分别引进了美国IBM、西德的西门子。而沈阳作为中国比较集中的工业重镇，也有七八家企业先后上马类似的计算机管理系统。1978年10月，当时的沈阳第一机床厂厂长沈同昌开始思考生产计划计算机辅助管理系统的崭新课题，牛孟渔出任首任信息中心主任。

　　1981年4月，随着资金的到位，沈阳第一机床厂购买了一台IBM4331计算机，该项目同时也被列入“六五科技攻关计划”。沈阳第一机床厂背负着光荣的使命，开始了消费“西洋大餐”的漫漫征程。

　　机械部自动化所肩负着行业内的计算机辅助管理的重任，在学习国外先进理论的同时，开发出一套符合当时国情的MRP软件系统也是重要任务之一。蹲在企业学习、开发、实施、支持便成了一干人马的日常工作，直到后来与CDC合资的利玛公司的出现。

　　在消化国外先进系统中建立完善自己独特的管理系统也是国内先行企业的发展模式。沈阳鼓风机厂信息中心的骨干构成了后来沈阳北方电脑公司的技术力量；山西榆次著名的纺织机械厂也是率先使用计算机管理系统的代表，时任CIMS总体设计师的郭沁芬后来向市场推广自己的JT-CAD系统；北京第一机床厂的CIMS实践更是在1995年获得了美国工程师协会的“工业领先奖”，风光一时。当时的信息中心主任杨景宜现在回忆起当时的情景还觉得历历在目。

　　国家高技术研究与开发计划(863计划)把CIMS（计算机集成制造系统）工程研究中心设在了清华大学，工程院院士、清华大学自动化系著名教授吴澄长期担任该中心主任。

　　政府支持的重点CIMS工程、著名院校科研人员的研究、相关研究院所开展的自我开发和由重点工程延伸出来的技术骨干队伍构成了我国企业进行计算机辅助管理的一支重要力量，为国营企业较早尝试计算机辅助应用做出了自己的努力。

　　1991年前后，进修完MBA课程的陈佳与吴强、程刚创立了开思公司，开发基于AS/400平台的MRPII系统，也算早期创业的一个典范。区别于由利玛的研究所背景和山西经纬的工厂背景的国内MRPII厂商，与SSA等强手的竞争也慢慢磨砺出较强的战斗力。与TCL的合作和投资纠葛成为这批创业者的痛苦经历，直接导致了日后被金蝶收购的结果，“创业三剑客”从此各本前程。

　　很多时候，人们把这一轮的企业管理信息化试点当作一个失败的案例，因为这些系统并没有被充分地利用到企业的日常管理当中，没有发挥当初的理想的作用。但从另一个角度看，那毕竟是中国企业信息化的启蒙运动，当时的决策者是顶着多大的政治、社会压力下作出的选择。没有这一批人的努力，中国信息化的星星之火（人才），何以在日后燎原起来呢？

国外厂商“开垦”商品化软件市场

　　SSA的出现结束了硬件、数据库带动应用软件的历史，而四班的出现成为“平民”MRPII系统冲击“贵族”系统的分界线，SAP的进入中国则迅速显示了强大的马太效应。

　　很长一段时间，整个计算机行业的竞争还局限在IBM、DEC、HP等几家通常意义上的硬件公司之间，提供的解决方案也是捆绑在计算机定单中的配套软件。PC机开始兴起，国内的长城公司名燥一时，国内公司从代理AST等公司的PC开始尝试推出自有品牌的计算机，联想就是其中之一。之后，微软的Windows操作系统开始流行，与中文之星之间还引发了一场中文平台之争。1990年初，“开放”成为一个时髦词汇，“是否开放？什么叫真正的开放系统？”成为各个厂商之间的争议焦点，SUN在当时的名气不小，与SGI共同争夺工作站的市场。

　　大约在1989年前后，Oracle、Informix和后来的Sybase数据库的行销不仅提供了或网状、或关系型的新型的数据库产品，而且让计算机技术人员有了更加方便的开发工具，更加激起了研究机构、学校和企业内的技术人员的热情，学习数据库和利用新开发工具完成应用系统的开发工作。而事实上，也没有特别有针对性的现成软件可供选择，对大多数行业来说，开发是必由之路。

　　可以看出，每一项计算机技术的进步都导致了应用软件环境的变化。捆绑销售的软件越来越促进计算机本身的销售量，DEC的ASK（MANMAN系统，后被CA购买）、HP的Qad(MFG/PRO系统)、IBM的SSA（BPCS系统）都在制造业的销售上帮运行平台取得了不错的业绩。当时DEC的市场经理林正刚还亲自主持编写教材、与其他单位合作办了多期MRPII的培训班。在IBM负责AS/400销售的叶明钦就在当时获益非浅，他的出色表现引起了软件原供应商SSA公司的注意。在一次工作聚会上，SSA公司的CEO罗杰伟（Roger Covey）先生与叶明钦相识。不久，SSA在新加坡的分公司开始自主开展在中国的生意，叶明钦出任大中国区的总裁。之后若干年间，SSA北京、上海、广州分公司成立，并把大中国区总部设在了北京。

　　1991年，SSA在中国的大规模铺点销售可以称为一个转折点，至少给企业一个从自我开发到直接选购商品化软件的新选择，当然主要在制造业。对很多先行企业来说，这种新的软件和管理思路是有震撼意义的，因为辛辛苦苦开发出来的软件系统显然赶不上商品化软件稳定，而其中的管理思路又是自我开发所“开发”不出来的。进一步说，所有自我开发都是依据现行的管理模式，用计算机来代替手工的方式。而商品化软件的引进首先要从管理流程上进行消化吸收，再落实到软件系统上。经过几番产品介绍，甚至无须产品演示（事实上，小型机系统的现场演示困难很大）就已经打动了企业管理层的心，“我要的就是这样一套系统，甚至比我要的功能还强。”SSA的销售首先从财大气粗的烟草行业打开，楚雄、长沙、常德等7家卷烟厂相继购买了SSA的BPCS系统。SSA在业界的名声就此确立，在机械部自动化所、中软、DEC、HP、Oracle等公司的相关人员加盟SSA，全国人数最多的时候达到了150人的规模，不完全统计的市场占有率是6-70%。“只要有项目，SSA基本上没有输过。”John Li当时在上海说。

　　与此同时，另外一支力量在天津筹备着。一名叫John Carlson的美国人终于成功说服总部老板，把一个开发项目挪到中国天津中北公司做。这家规模相对较小的MRP公司叫起了个非常本地化的名字：四班(Forthshift)：三班倒的企业用了这套管理系统后效率提高，相当于是“四班倒”。也许是考虑消费指数比北京便宜、同时又毗邻北京，四班的亚太总部就设在了天津，整个亚太业务的展开由此开始。很快，很多天津人认识了这位骑自行车的“老外”，包括吴培伦、刘伯均等技术人员和周玉清、刘伯莹老师与 John结下了不解之缘，在《计算机世界》连载MRPII的概念和实际的销售活动同时展开。

　　四班的影响不比SSA给企业的影响差。PC平台、价格便宜、实施周期短等因素正好切中了SSA等小型机平台、价格昂贵、周期长等短处，在竞争不是很激烈的环境下也斩获不少，甚至在广州某开发区的一个十字路口就签了4家企业。市场的迅速铺开让SSA也为之一惊，“从哪儿冒出来一个四班？”

　　除了SSA、四班、Qad以外，已经有很多海外厂商登陆中国，JDE、Scala、Symix、Mapics、CA、Baan。全球最大的ERP厂商SAP在哪里？笔者在1993年采访MRPII行业动态的时候，曾与SAP在香港的公司联系，接受采访的先生表示，目前还在准备阶段，还没有进入中国市场的具体时间表。1995年，SSA的销售员遇到了SAP的竞争，却没有感受到这家老大公司的“杀伤力”，也许是德国文化的严谨作风，或者说还没有找到在中国做市场的感觉。

　　1997年左右，一批ERP行业的“老江湖”被会说中国话的新中国区总裁西曼招致麾下，接着，一批行业巨头成了SAP公司R/3的用户。定位高端、价格昂贵是SAP的突出特征，但并没有影响高端客户选择SAP的热情，“要上管理就要买最好的”成了很多公司的追求，而中小企业市场则被更多的厂商瓜分，高低端市场各就各位、相安无事，直到2003年SAP的中型企业解决方案出台。

　　1998年，SSA的被收购让SAP少去了一个市场先入者的强有力竞争。数据库厂商Oracle经过几番犹豫以后把工作重点转移到应用软件市场，借数据库的优势与SAP展开了有力竞争，SAP不惜调整数据库策略，与IBM的DB2关系急剧升温。谁是企业高端市场的第一选择？两家公司的竞争从北美一直蔓延到中国。

　　国外软件在中国的发展也催生了新一批的国内ERP厂商，上海启明就是一个例子。尽管日后消融在汉得的启明公司，在当时的华东地区还是有过自己的一番天地，并且也培养了一批专业人才。

“财务软件系”变身“ERP厂商群”

　　财政部的“评审”、培训大大刺激了国内财务软件行业的整体发展，完成了“原始积累”的“财务软件系”不约而同地看到了ERP的市场潜力，开始涉足更为复杂艰辛的崭新领域。几年之后，效果渐显。

　　1998年的一件曛拘允录?牵阂杂糜选⒔鸬???淼墓?诓莆袢砑?碳?濉坝?覧RP时代的到来”。企业整体解决方案的巨大需求让这些完成了一定资本积累的公司开始向这个领域发起了进攻，打破了国外软件几乎一统天下的格局。从产品发展的角度看，这样的进步也符合规律。国外所谓ERP整体解决方案的厂商大多也是从制造、财务、人事等子系统延伸而来的，而国外软件系统通常在设计架构、稳定性、实施经验等方面的优势比较明显。而从市场实战的结果看，各家公司几乎都有自己的收获，所谓“各吃各饭，都能长胖”，但从公司战略、品牌形象、市场占有率方面还是参次不齐。

　　但财务软件的发展并不只是自今日始，而财务软件商品化的成功也是中国软件发展值得研究借鉴的宝贵经验。说起这段历史不得不提时任财政部会计司电算化处处长许建钢。

　　1985年前后的财务软件也是厂商与企业妥协后的定制化产品，因为没有行业标准也就无法在销售量上有一个显著的提高。有清华计算机背景的许建钢想到有必要动用财政部的权威起草一个标准化软件标准，每个厂商需要进行评审，并向社会推荐。1989年，后来称为“许十条”的《会计核算软件管理的几项规定》出台，“先锋通用财务软件系统”第一家通过评审，带来的直接效益就是随后的几个月销量猛增，“用友”成为第二家通过的财务软件。按许建钢的说法，“评审通过实际上是软件厂商分享财政部的无形资产”，对培训工作的放手又大大促进了企业学习电算化软件的热潮。“培养了很多百万富翁，”已经是管理软件分会的副秘书长和用友副总裁的许建钢后来说，“但这就是政府应该做的事情。”

　　“评审”不仅给财务软件厂商带来的热销的局面，也给企业采购管理软件系统增加了一个评判标准，“你们ERP系统中的财务部分通过了财政部的评审了吗？”大多数国外ERP厂商都很难回答这样的问题，尽管费了很多口舌，还是很难说服客户，无形之中给国外ERP厂商设置了一道障碍。这些厂商的公关部只好转身申请财政部给予评审，也许由于“语言”不通，只有一家“纯粹的”国外财务软件通过了评审，而其他国外ERP软件几乎全军覆没！财务软件系统在ERP系统中只是一个子系统，对贯穿整个管理流程的成本控制和管理是ERP系统的核心思想，而国内财务电算化软件却着重在帐务处理层面，基本上是对手工系统的照搬、模仿，格式统一，方便了信息的汇总，而与其他部门的管理系统没有什么联系。

　　1996年前后，本人先后供职的两家国外ERP厂商都曾经向财政部提出过申请，我自己甚至与许建钢本人做过交流，许给我的回答很有意思：“一定要评审吗？只要能卖不就行了嘛。”我当时的理解是：财政部对国外ERP系统的财务部分可能不采取评审的做法，因为当时的评审标准根本就不是为他们设计的！之后，面对用户的所有关于“评审”的质疑，我就搬出这段与许先生的对话来。有时还很管用，至少客户不再纠缠，而他们实际上也知道这两者之间的区别，只是觉得是否有必要在“选型博弈”中用这一“招”罢了。

　　无论如何，在企业需要电算化会计软件的时候，他们有大量的软件可以选择；在软件企业开始发展的时候，会计系统给了他们发展壮大的机会。但羽翼渐丰的财务软件商们早就看见了集成解决方案巨大的发展前景，从财务出发不断扩展产品的应用范围便是他们的必由之路。与此同时，他们动用了他们非常熟悉的市场营销策略，为ERP概念的普及做出了重大贡献，让很多人以为，ERP运动是从1998年才开始的呢。

　　对财务营销模式的迷信也让这些初入ERP领域的厂商们感觉到不适应，因为一个ERP项目的销售和服务周期通常比较长，靠几次巡展就能“搞定”客户的几乎是天方夜谭，拍胸脯“一月销售十几套”的销售员很快就感觉到了ERP销售的艰辛。而部门管理系统和企业管理系统在设计思想上的迥异很快在与传统ERP厂商的竞争中“捉襟见肘”。“要过产品关”纷纷成为由财务软件转型而来的ERP厂商的必修课，甚至花巨资从台湾购买源程序，或直接与他们合作重新包装出一个新的品牌，或与国外厂商合资合作。而此时也没有什么政府部门有“评审”一说。

　　经过几年的“折腾”，大部分财务软件厂商完成“ERP厂商”的变身，并且借助财务软件的客户基础和销售渠道赢得了不小一批中小企业客户。而有了“全局”观点以后的ERP厂商又转身开始重新思考财务在整个管理体系中的作用，有帐务核算向集团财务会计发展，“前度刘郎今又来”，鼓噪ERP多时的财务软件厂商又重新重视起“财务”这块市场了。

ERP的概念延伸和行业分化

　　供应链（SCM）思想的发展拓展了基于企业内部管理的ERP的思路，CRM的发展更把市场、营销管理提高到了一个新的水平，覆盖整个上下供应链的社区管理系统被Gartner称为了新一代的ERPII系统。与此同时，对行业差异的再认识使得行业解决方案和平台化策略大行其道。

　　“由CIMS项目、国外MRPII软件和国内财务软件三个方向发展起来的国内管理软件市场的重要力量，在2000前后融汇在ERP的洪流中。SAP等一些主流ERP厂商在中国市场的全面铺开又推动了这个市场的进一步发展。”这是SAP大中华区执行副总裁兼中小企业事业部总监黄骁俭先生对过去30年历史的一个看法。黄本人穿行ERP行业多年，从当年在企业的实施骨干到四班、金蝶、SAP等国内外著名软件厂商工作多年，其对市场的敏锐观察和独到见解为业界所熟知。

　　“国内ERP软件的发展里程非常类似与国外。”在ERP行业浸淫已久的MAPICS亚太区总裁伍家铭（KM Ng）先生说：“美国的和欧洲的ERP在技术侧重点上不太一样，美国的ERP基本上从制造业开始发展而来，从MRP到MRPII，再到ERP，对M（Material，物料）非常重视，是从Due Date（交货期）开始倒算过来，解决在最后装配过程中的瓶颈问题，所以，对离散行业比较擅长。而欧洲厂商对Capacity（能力）比较看重，是有限能力还是无限能力对企业的生产影响很大，对流程行业生产问题的解决比较擅长。SAP就是一家欧洲背景的公司，所以在非制造业和流程行业优势明显，而象MAPICS这样的公司还是紧紧抓住在制造业的知识背景和行业优势。”

　　2000年左右，甚嚣尘上的网络浪潮还没有到“幻灭”的时候，与网络浪潮前后来临的是SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）概念盛行，这些新锐厂商与从CIMS、财务软件和国外MRPII厂商发展而来的ERP软件企业一起形成了一个规模庞大的行业，管理应用类软件市场的确得到了“放量增长”。“老大”SAP的影响力开始得到充分显现，一位SAP的销售曾跟我谈起，很多企业都是追着他要签单，而不是象以前一样我们追着客户，因为他要的就是全球“最大最好”的软件，“好大喜功”的倾向非常明显。但对大多数中小企业来说，真正离他们比较“近”的感觉还是在2003年SAP发布中小型企业解决方案以后。

　　随着ERP概念的深入人心，非制造行业的信息化需求也被大大激发起来了，但是合适这些行业的专业软件并不多见，一些软件产品通常没有汉化版本或本地支持，或者用户也不知道上哪里找这些专业软件。比如商品流通、图书发行等领域自我开发的比例也不在少数。随之而来的，行业划分比较细致的专业化软件找到了自己的用武之地，或专门开发、或代理国外同类产品，也迅速打开了市场，浪潮通软干脆以行业版本推销市场；南北在外贸领域觅得一片天地、侏罗纪在石油系统大行其道。“ERP”已经不只是制造业的ERP了，甚至也不只是“全套”的ERP，而是整个信息化的代名词了。

　　企业管理信息系统到底是自己开发还是采购商品化软件的争议其实一直没有停歇过。对技术水平的自信和对自身管理现状的了解，让很多企业的计算机技术人员愿意采取自我开发的路子进行信息化建设。但从开发周期和管理经验的借鉴上，借助外脑似乎更加划算。

　　不过很难从一个行业整体来界定从什么时候开始是开发时期、什么时候是采购时期。即使是早期的MRPII项目也有专门的软件可以使用，不过买计算机从来是企业的一件大事。何况当时的计算机动辄就是大型机，连小型机都算便宜了，这么贵重的物品都要放置在专门的、经过装修的、甚至有空调的机房里。技术人员学习的都是非常专业的、难懂的专业语言、人机界面没有什么“友好”的概念，也没有人特别在意，因为那是科研项目，是我们用来“攻关”的。可以想见，那时的计算机系统离普通管理者、离真正的发挥效益的距离。

　　事实上没有特别“通用”的ERP系统，早期的ERP系统也大多是制造业管理系统，也大致分了一下离散（机械、电子等）或流程（食品、饮料、化工等）两大行业。企业在经过初期选型的欣喜后发现，要适合本企业的具体情况，修改开发的工作还很多，实施越是深入、应用越是全面，遇到类似的问题就越多，“自我开发”的念头又渐渐浮上了心头。

　　深受修改开发之累的企业在有机会再次选择行业化的、专业的商品化软件的同时，又有了一个新的选择机会-----软件平台。以中间件技术、面向对象的开发工具为主要手段的新的软件平台给人们描绘了美好的前景：只要管理流程要素可以拆分成不同的组件，就可以在这个平台上搭建一个个性化的管理系统，还可以不受限制地进行维护。五奥环借着自己的流通领域内的传统优势，把目光锁定在了“流程分解”上，倡导“新实用主义ERP”，以组件的“不变”应对行业管理的“万变”。

成功的希望在哪里？

　　“失败”的名声似乎总是伴随着ERP行业，事实上，正是类似ERP的管理软件的大量使用放大了企业在自身管理上的缺陷，如果不正视这一点，即便是再雄心勃勃的企业也难免不走入误区。

　　1998年的某行业会议得出一个结论：中国在信息化MRPII方面的投入大约是80亿人民币，大多交了学费，回报甚少。《中国经营报》的一篇文章则更加绝对，称“ERP项目实施成功率为零”。如果说以前关于ERP实施的议论还只限于行业内，那么这次的议论已经扩展到大众媒体，而这时候正是国内财务软件集体迎接ERP时代的时候。ERP这个“专业词汇”迅速大众化，能够承揽ERP项目的公司也是满街都是。

　　1999年，电子商务甚嚣尘上，大多数企业还没有从ERP的宣传中醒过神来，更让人“晕菜”的电子商务时代已经来到，过去为之苦苦奋斗的企业信息化从此“云消雾散”、轻轻松松，“ERP已经过时了”。但事实并非如此，不久以后的网络泡沫破灭，有让人重新认识ERP的作用，ERP又变成了电子商务时代的基础工程。

　　ERP到底是个什么样的项目？应该如何来看待它的回报？从国外到国内，从70年代到今天，不同意见的争论此起彼伏。从90年代初国外商品化软件开始大举进入中国市场的时候，机械部自动化所的蒋明炜先生曾对国外软件做过“三个三分之一”的评价，即“1/3能直接使用，1/3要经过修改以后能用，剩余的1/3基本不能用”。蒋先生的观点引起了国外厂商的激烈反驳，甚至是不开放、不进步的言论。时至今日，蒋先生提起这段往事仍觉得自己没有什么错误，随着市场经济的不断深化，财务管理体制与国际接轨，国外软件的适用范围才不断扩大，在当时的计划经济条件下，蒋先生的评价也不无道理。

　　比软件是否使用更重要的问题是：我们为什么要上系统？我们如何借上ERP系统之机改善我们的管理？这似乎是老生常谈的话题，但从计算机主管是否成为企业决策层的CIO就是一个检测手段。信息化系统是一个计算机项目，但又不仅仅是计算机项目，更多的是一个管理项目，必须与企业的发展战略紧密配合、协同发展的项目。不管实际上是否是“一把手项目”，也必须是到高层决策的高度来看待这个问题。

人才培养和CIO角色定位

　　又懂管理又懂IT的人才是今天的“稀缺品”，或管理出身、或IT出身只要经过在企业的应用实践都有可能造就这样的人才。对IT管理人才的重新定位催生一个新阶层的出现--CIO阶层，IT技术只有与企业战略结合在一起了才能发挥它应有的作用。

　　上海日立电器公司的IT技术部经理陈军在2003年9月10日的第三届企业信息化供需见面会上的演讲让听众深深地为他对ERP技术的深刻理解而折服，作为主持人的我当时开玩笑地说，“如果客户都象他这样就没有失败的ERP项目”，不过也在担心他“是否还能在日立待得住”。果不其然，在11月20日出版的《IT经理世界》上看到了关于陈军即将离开工作10年之久的上海日立的消息，即将成为一家IT公司的负责人。不知道当时在会上的陈军是否心里嘀咕：“这家伙怎么知道我要走的？”

　　文章的题目很有意思：《你往何处去？》，在企业的IT人员到底是个什么角色？在整个管理团队中是什么位置？的确是让IT人感到头疼的问题。CIO说法的盛行表明了业界对IT的重视程度，但“边缘化生存”还是在企业中司空见惯。陈军在上海日立主持了17个IT项目，几乎覆盖了公司80%的业务范围，应该说他的价值体现还是比较充分的。但在公司开始进入平稳、完善的过程后，满怀抱负的陈军还是做出了痛苦的决定，另谋高就实现自己的更高价值。

　　“人才从哪里来？从企业中来！”当年主持沈阳第一机床厂MRPII项目的牛孟渔先生在接受我们的采访时表达了这个观点。实际上，这也是ERP行业内的实际情况，早期MRPII项目的用户大部分都成为了各个ERP厂商的顾问或技术人员，只有经过企业实践后才能得到真正的提高。从局部来看，也许影响了某个项目的时间进度，但在客观上培养了更多的专业人才，有利于信息化行业发展。而象陈军这样在系统稳定运行以后再找到自己发挥所长的地方对双方来说都是好事。从用户到顾问，或到专家，基本上就是中国信息化人才培养的发展轨迹。

　　ERP项目通常不只是计算机项目，所以会有很多管理人员参与其中而慢慢变成了这个领域内的专业人员。同时，一些原本不是学管理出身的计算机技术人才也通过ERP项目掌握了财务、计划、生产、采购等方面的专业知识而快速成长起来，项目结束以后担任与企业业务关系更加密切的职位。IT人员比其他部门的人更有天然的优势了解企业的全局，也为某些技术骨干打通了成为CIO的通道，从而进入决策层。

　　IBM公司大中华区董事长周伟焜先生认为，今天的CIO已经不再只是技术经理，不仅仅负责保障技术装备的安全，而是掌握业务的战略。包括流程、数据、应用、系统四个方面。核心是要了解、参与整个企业业务战略。CIO的定位是：战略的决策者（信息技术跟应用的完美结合）、创新者（对发展趋势的把握，不管是业务还是技术方面）、知识“经纪人”（调配企业内部信息技术的使用）、“关系经理”（给企业家提供信息、帮助决策）和保卫者（不能让危险进入整个信息系统）。

　　媒体对CIO阶层的关注和鼓励也极大地推动了这一阶层的发展，《IT经理世界》和IDC从2002年开始掀起的杰出CIO评选和其他机构对CIO阶层的重视让企业重新把握IT技术在运营当中的重要作用。

从风雨兼程到蜂回路转

　　“现在可以说是到了一个收获的季节了。”有些VC流露出了对IT前景的乐观估计。2003财富榜中的IT故事让人又一次感受到IT回暖的迹象，企业应用需求的自发性增长与过去政策导向的需求来得更加真实、长久，对ERP的几起几落的认识也渐渐回归到其本来面目。

　　“老说ERP代表先进的管理思想，我不同意这种看法。”台湾汉康公司董事长柳中冈先生认为，“ERP就是一种工具，在不同的企业有不同的用法，本身并没有什么先进与落后之说。”

　　ERP在中国的际遇随着不同的时代、不同的出发点多少有些被“异化”的味道，随着市场经济的不断深化，企业对自身管理水平的真切关注，计算机辅助管理才开始真正走向“正常化”，“工具说”的流传就说明了这一点。只有企业对ERP的看法越趋于正常，管理信息化行业才越有可能真正走向持久的繁荣。一路风雨兼程的管理信息化行业终于迎来了峰回路转的时候了。