知识管理就是利用智力或知识资产创造价值的过程，知识时代催生了许多知识型企业，咨询类公司作为典型的知识驱动型企业，在处于巨大发展机遇的同时，其传统知识管理策略也遇到了很大挑战，同时以九思OA为代表的管理软件厂商，在帮助咨询类公司进行有效的知识管理方面也在进行积极的探索和实践。
　　知识管理就是利用智力或知识资产创造价值的过程，知识时代催生了许多知识型企业，咨询类公司作为典型的知识驱动型企业，在处于巨大发展机遇的同时，其传统知识管理策略也遇到了很大挑战，同时以九思OA为代表的管理软件厂商，在帮助咨询类公司进行有效的知识管理方面也在进行积极的探索和实践。中设泛华作为直属中国勘察设计协会的工程咨询企业，接受建设部委托，作为投融资带建设的经营模式，和专业化的建设工程项目管理的具体研究与实施机构，其知识化、项目化、团队化业务特征明显，即以项目为中心，组建动态协作团队，组合运用专家团队的知识，进行智力创造并产出相关规划和咨询报告，本文以中设泛华和九思OA为实例，着重分析和研究知识管理在近些年的实践和创新秘籍。

　　一、咨询类公司业务特点

　　咨询类公司通常都是以项目制运作的，每个项目本身以及人员组合都经常不同。

　　咨询类公司生产输入的原材料是知识和信息，生产输出的产品也是知识，因此作为典型的学习性组织，内部的知识交流是员工学习同时也是组织学习的重要方式，以中设泛华为例，公司的内部知识交流，主要有项目经验交流会和每周固定的培训交流会，公司以此鼓励大家进行咨询技术和经验的交流。

　　二、咨询类公司知识管理的重要性

　　咨询类公司提供的产品和服务就是知识。知识的不断积累和产品化对咨询类公司来说异常重要，如果没有积累，知识就会随着项目的结束而消失，随着员工的离去而流失。

　　正是知识的一点一滴的汇聚，才形成了咨询公司核心竞争力和公司价值。麦肯锡敢用刚刚走出校门毫无经验的人给全球500强的客户作咨询，就是因为它拥有强大的后台知识库支持和一套非常出色成熟的知识转移/培训体系(可以很快将人培养出来)。近百年的知识和经验积累是今天麦肯锡的最大财富和竞争力所在，这也是那些即使掌握了其咨询方法的资深顾问们在离开麦肯锡以后也很难再打造出第二个麦肯锡的重要原因所在。

　　总之，知识管理对咨询公司来说是一项必须要培养的核心技能。目前，从知识管理水平上，本土的咨询公司与国际咨询公司相比还是存在不小的差距。

　　三、咨询类公司知识管理的特点

　　1、知识的保密性

　　由于咨询类公司掌握了客户大量的敏感信息，因此咨询公司必须在知识管理的过程中承担为客户保密的责任。另外，咨询公司自己的解决方案和技术资料也很容易被竞争对手盗版从而影响公司的竞争能力，因此保密工作对咨询公司来说意义重大。换句话说，在咨询公司中知识管理的一个重要原则就是不能损害客户和公司的利益。

　　通常，保密的方法主要包括：首先，咨询公司、咨询顾问、客户方在项目开始前签订三方保密协议;其次，咨询公司对信息库的信息采取分级分权管理的方法。通常，咨询公司根据信息的重要性和敏感度将信息分为若干密级，不同级别的信息所要求的开放权限是不同的，员工必须根据自身的级别以及相应的授权后才能进入。

　　2、知识的海量性

　　由于咨询类公司输出的产品是知识，而输入的原材料也是知识，只有具备海量的知识储备，才有可能快速的响应不同客户的需求，这些知识以显性知识或者隐形知识存在于日常工作的各个角落，它们包括但不限于以下类型：

　　(1)、包括政治、经济、法律、行业、文化、市场等各种各样的信息。

　　(2)、各行各业的业务特性、商业模式、经营思路、管理理论等。

　　(3)、对先进咨询理念、工具和方法的总结和提炼。一方面可以是对成熟的咨询理论和方法的消化和吸收;另一方面也可以是对优秀企业的最佳实践的归纳和总结。

　　(4)、咨询类公司在给客户提供知识转移和服务的同时，也在从客户端吸收有价值的知识和经验，在检验和完善自身咨询方法和咨询理论的同时也充实了咨询公司自己的知识库。

　　(5)、咨询类公司在完成具体项目的过程和结果中，不断在进行知识的创新。

　　四、中设泛华在知识管理过程中面临的挑战

　　作为咨询类公司的代表中设泛华，自创办起一直以高成长率、客户高满意度在快速发展和成长，其重要的成长动因是重视知识管理工作，但是在过去几年，鉴于缺少信息化的支撑工具，因此在知识管理能力的创新和提高上，遇到了各种挑战和困惑。

　　1、信息不对称成为知识创造价值的约束条件。

　　一群猴子和一群炒股专家，分别被封闭在两个会议室里，切断与外界的一切信息通道，包括电话、传真、网络，分配给他们同样的任务，那就是对股票的买卖进行投资，力争最大的投资回报。一个月后，我们惊奇的发现，猴子的投资回报率和炒股专家的投资回报率是接近等同的。

　　上述故事说明对于中设泛华这样的咨询类公司，信息成为知识的约束条件，在信息不对称的情况下，专家和团队的知识是很难有效发挥，创造价值的。

　　因此，如何让中设泛华的咨询团队实时掌握公司内外的信息、宏观经济政治的发展趋势、政策导向、各行业的相关信息和趋势、各种相关技术走势等，成为发挥专家知识创造能力、创造价值的前提条件。

　　2、隐性知识成为难以积累、复制、分享和管理的焦点。

　　21世纪最缺的是什么？人才!21世纪最贵的是什么、人才!

　　这已经成为咨询类公司的共识，因为咨询类公司以知识的加工和创新为主要业务模式，而在中所有的知识中，人们可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志、专利文献、视听媒体、数据库等方式获取的显性知识在企业中只有50%的数量，而另外50%的知识以难以表达的技能、技巧、经验、诀窍、价值观、文化深藏于咨询专家个人的内心，是隐性知识。这些隐性知识随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时也加大了企业对个人的依赖。隐性知识引发的困局还不止于此。如同你虽然知道烤面包的程序，却不等于能烤出好面包一样，由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。

　　因此，如何让中设泛华的咨询专家，不断的将工作和学习中产生的隐形知识显性化，并且通过分享和交流的方式，成为团队知识和技能，成为快速复制人才的重中之重。

　　3、知识采集渠道的单一性成为加速知识积累的瓶颈。

　　如众多咨询公司一样，中设泛华有自己的图书室，针对具体项目，查询图书室的图书、资料和历史项目的结果文档这些显性知识，成为咨询专家寻求知识援助的主要途径，这对于知识爆炸的当今时代，对于需要海量知识做支撑的咨询行业来讲，知识来源明显过于单一。

　　4、不能以项目为中心的知识管理，其价值产出率大打折扣。

　　中设泛华的业务模式是一个个的咨询项目，而每个项目都是一个知识密集的任务，需要项目团队在复杂多变的环境中，快速进行知识的采集、转化和创造。但是，项目团队的临时性、成员来源的广泛性、知识构成的复杂性，因此，现有的以图书室为中心的知识管理体系，很难对以项目为中心，进行有效的关联和知识质量的管理，因此导致项目团队在知识的采集和转化方面的效率很低，项目交付周期难以保证。

　　5、知识孤岛分散在各个角落，给及时取用带来困扰。

　　类似于国家标准、规范、行业通常做法、流程、企业规章制度、岗位手册等公司内部的显性知识，大多散落在资料室、个人的电脑里、邮箱里、BBS论坛、个人的文件夹、办公室的抽屉里;类似于技能、技巧、经验、诀窍、价值观、文化、感悟、经历等隐形知识则隐藏在每个专业人员的脑袋里;项目过程中、日常工作中也有各种各样的过程知识，没有被有效记录下来，如头脑风暴、流程的过程审批意见等等;另外互联网中也每天在大量产生与更新很多有价值的知识，如经济政策调整、行业政策调整、咨询经验、客户新闻等等;知识管理无法与办公自动化系统、项目系统有效嫁接这么多的知识散落在不同的角落里，没有做到集中管理和统一入口，给知识的采集和转化带来很大困扰。

　　6、知识的过度分享，造成机密文档泄密的隐患。

　　一方面，为了提高项目交付的速度和质量，需要与咨询专家尽量大的分享各种已有知识，另一方面由于缺少分享权限控制的手段，在以下三个层面造成机密文档涉密的隐患。

　　1)由于咨询类公司掌握了客户大量的敏感信息，因此如果不能对专家掌握的显性知识和隐形知识有效管理和授权的话，很有可能给客户造成涉密的损失。

　　2)咨询公司自己的解决方案、技术资料、项目报告也很容易被竞争对手盗版从而影响公司的竞争能力。

　　3)公司内部的咨询专家和员工也有不同的涉密级别，在传统的手工管理知识的状况下，无法有效进行授权和管理。

　　7、缺少指标和数据做支撑的知识管理，无法有效考核和进行激励。

　　调查显示，有30%的员工在“我获得的报酬反映了我对工作所作的努力”选项中，选择了“同意”。这表明如果要做好知识管理，必须对团队做好考核和激励，包括物质激励和精神激励的形式，考核是激励的基础。传统的手工作业模式，无法量化的统计员工对于团队的知识贡献数量和质量，因此激励也成为无的放矢，效果大打折扣。

　　8、知识处于动态变化中，如何有效追溯历史版本和更新最新版本成为难点。

　　像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以说，知识管理方案是没有终点的。像产品发展、市场营销和研究开发一样，知识管理是一个不断进化的商业计划。

　　9、群策群力在多数情况下需要集中会议，这种高成本的知识生产办法给成为知识创新的拦路虎。

　　中设泛华重视通过培训会议的方式采集知识和分享知识，也重视头脑风暴的方式创新知识，但是每一次都以很多人停下手头的工作参加耗时漫长的会议为代价，因此巨额的时间成本和人员成本等隐形成本和机会成本，成为坚持进行知识分享和创新的拦路虎。