软件开发方案

中小企业ERP实施失败的原因

　　何谓“ERP施行失利”?简单地了解，便是企业在投入了必定的资金、资源和一系列企业活动，启动并施行以ERP体系为首要内容的信息化项目之后，由于在施行过程中碰到了许多意外的情况和困难而导致项目停止，或许是由于ERP软件的功用和施行者的处理方案远远不能满意企业的真实办理需求，或许是ERP体系施行并上线运转之后企业没有得到应有的办理进步和价值回报，或许是虽然ERP体系的施行得到了企业的暂时认可，但由于软件供货商和施行者的保护服务原因使企业遭受了严峻的经营效益丢失，等等。笔者前不久在中小企业密布的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP施行失利的经历。这三家企业前两年开端ERP选型之前，对ERP体系及其效用、危险都有粗浅的知道，也很火急地期望经过ERP体系的施行处理企业现有的一些经营办理问题，在选型的时候特别重视软件功用与企业现行事务模式的匹配，疏忽了对施行者背景、经历、才能、服务功率等方面的考察，当时由于觉得台湾某ERP软件的功用、台湾顾问的解说都很亲热(比较靠近各自企业的现行事务)，价格又低，所以就挑选了这款由国内闻名公司出售、施行的ERP软件产品。但随着施行的开端和深入，三家企业都明显感觉到施行人员的企业经历不足、过火依靠软件功用、综合才能短缺，不能针对企业的办理难点进行诊断剖析，软件功用的完成没有处理企业的问题，甚至没有进步事务处理的功率，而且施行过程中的基本保护和服务功率远远不能满意企业的要求，……最后，三家企业都很无法地抛弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP施行失利案例。

　　中小企业ERP体系施行失利或不成功或没有实践价值，其原因究竟是什么呢?经过对国内一些中小企业ERP项目施行失利案例的总结、剖析和思考，笔者以为：企业ERP体系没有获得企业认同的“成功”或许施行价值的原因，同时存在于企业和软件施行者两个方面。对于中小企业尤其如此。

　　从企业的视点看，首要有以下不利于ERP成功施行的原因：

　　1. 知道有误区

　　许多企业从选型，到商务，到安排施行都又必定程度的盲目性，很少有企业决策者充分知道到ERP项目是一个办理项目，而不仅仅是IT技能项目。许多企业没有认真地剖析企业现状和经营办理上的问题，没有从流程办理的视点去确认事务办理需求，没有设定切实可行的施行方针，对ERP项意图预期或许过高或许过低。由于ERP体系涉及了许多IT专业常识，不少的企业办理者对ERP项目有害怕心思，常常听任IT专业技能人员去主导选型，或听任事务操作和底层办理人员去主导施行，在软件选型、供货商挑选、施行者考察等方面缺少办理高度、缺少前瞻性，甚至有不少企业过错地以为一切供货商的处理方案都差不多，所以首要看产品功用、比价格凹凸，而疏忽了最首要、也是最底子的：是否具有剖析处理企业办理问题的咨询才能和用软件产品进步事务流程功率的施行经历，当然还有完成常识和技能搬运的训练体系、体系上线之后的长时刻保护和有用服务才能等等。还有的企业高估ERP体系的作用，以为ERP体系的上线运转就能处理企业的一切问题，一旦发现ERP体系的价值完成还需求企业做许多的根底数据和事务流程梳理、办理办法配套、安排架构调整等，就忧虑打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以承受了……，等等。

　　2. 根底没夯实

　　ERP体系的成功施行往往需求企业具有必定的根底，首先是数据根底，例如物品编码、产品结构、工艺道路、期量标准、库房货位等等，都需求依照企业经营发展的需求和信息办理的要求进行标准和统一。但许多企业对枯燥、费时的根底数据梳理作业没有思想准备，也很难落实到最适合的技能办理部门去做，由于技能办理部门一般承当了深重的设计、出图、技能支持等作业。其次是办理根底，包含事务流程是否顺畅、规章和查核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的办理根底不仅是ERP蕴含的先进办理理念在企业落地的根底，仍是保障ERP项目成功施行的条件。国内外有的办理专家呼吁企业在施行ERP体系之前，要对企业进行必要的事务流程重组，或许流程再造，便是要着重一个好的办理根底对ERP体系的成功施行是非常重要的。第三是人员根底，包含企业决策层和底层办理人员对ERP体系的知道、承受办理改变的心思准备、必要的计算机根底技能等等。许多企业在ERP项目施行过程中，不了解ERP体系与数据、办理和配套办法的关系，不承受化时刻和精力去收拾标准根底数据，不认可施行顾问对事务处理流程的优化建议，甚至有的底层办理人员回绝运用ERP体系来处理事务，等等。

　　3.办法欠稳当

　　上文现已提到，有些企业的选型首要由IT技能人员主导，很重视ERP软件的完成技能、产品功用，很重视软件的先进性、完备性，而常常疏忽了“要处理什么问题?要进步那些方面的功率?要完成什么样的办理方针”等最首要的选型要求。许多ERP项意图夭折和不成功，实践上是从企业选型办法的确认，就现已能够预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的办法来选型，由于招投标的首要意图是比质比价，适用于那些比较标准、能明确界定边界、不容易发生岐义了解、容易用定量和定性打分办法进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项意图了解、对本身问题的界定、对办理方针的预期、对涉及到很IT技能的处理逻辑和办法模型、对详细要施行的内容和难度，都很难用一种确认的模式来比较，特别是施行者和现场施行顾问的企业经历、施行经历、支持团队、常识库内容、资源协调功率、个人和团队积极性等等，就更难在招标点评体系中得到表现，所以说对一个行将施行的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩余的就只有“比价”了，比价的直接后果便是ERP软件供货商和施行者对施行资源的低价值匹配!

　　4.办法不到位

　　许多企业的“一把手”没有直接领导或参加ERP项意图施行，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面临长时刻缺少的执行力没有有用的办法和办法，中层的推动力缺失;没有树立一个了解企业事务、能协调企业资源、了解ERP施行办法的项目施行小组;面临施行初期很多、繁复的根底数据收拾没有思想准备，难以落实到详细的职责部门;过火相信和依靠现有的事务处理流程和办理办法，不愿意根据ERP体系的办理逻辑进行必要的事务流程优化;姑息出产、出售等首要事务部门的繁忙现状，使ERP项意图施行进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效查核等办理办法不配套，事务现场的动态数据不能及时、准确、有用地采集;……等等，企业在施行过程中的配套办法不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、甚至失利的重要原因。

• ERP实施开发对企业的帮助
• 企业应该找到合适的ERP系统